Кандидат пита за диапазона на заплатите преди първото интервю. Служител с дългогодишен стаж сравнява възнаграждението си с новоназначен. Мениджър е запитан защо на двама души на сходни позиции се плаща различно. Това вече не са гранични случаи. Да знаеш как да подготвиш прозрачността на заплащането означава да си готов да отговориш на тях с доказателства, последователност и уважение.
За растящите бизнеси предизвикателството рядко е липсата на добри намерения. То се състои в това, че решенията за възнагражденията са се натрупвали с времето: преговори при трудно назначение, спешно увеличение за задържане на кадри, различни пазарни ставки в отделните държави или пък роля, която незабележимо се е разширила. Прозрачността изважда тези решения на показ. Подготовката ви дава възможност да ги разберете, преди служителите или кандидатите да се наложи да го направят вместо вас.
Започнете с правната позиция, след което изградете приложима политика
Прозрачността на възнагражденията не е едно и също изискване в цяла Европа. Националните правила, датите за въвеждане и праговете за докладване варират. Директивата на ЕС относно прозрачността на заплащането определя обща посока, включително по-големи права на информация за кандидатите и служителите, но всяка държава членка я транспонира в националното законодателство. Организациите, които оперират в Бенелюкс, региона DACH или в по-широката част на Европа, следва да оценяват изискванията за всяка държава поотделно, вместо да разчитат на една единствена политика, написана за най-строгото изискване, което са видели.
Работете със юрист по трудово право, когато е необходимо, особено ако имате колективни трудови договори, работнически съвети или служители в няколко юрисдикции. Практическата цел е да се разделят законовите задължения от стандартите, които избирате да възприемете доброволно. Може да се изисква да посочите информация за заплатата на определен етап от подбора, например, докато избирате да публикувате диапазони по-рано, защото това подобрява качеството на кандидатите и намалява напрежението при преговорите.
Ясна вътрешна политика следва да определя какво ще бъде споделяно, с кого и кога. Тя трябва да дефинира и кои елементи на заплащането са включени. Основната заплата е само част от картинката в много малки и средни предприятия (МСП). Бонусите, комисионите, надбавките, дяловото участие, извънредният труд, придобивките и работодателските вноски за пенсия могат да окажат влияние върху това дали хората възприемат заплащането като справедливо.
Как да подготвите прозрачност на заплащането, като подредите данните правилно
Не започвайте с публикуване на диапазони. Започнете с тестване на информацията зад тях.
Обединете данните за заплатите, човешките ресурси и финансите в един контролиран преглед. За всеки служител въведете неговото юридическо лице, държава, длъжност, ръководител, работен график, степен или ниво, основно възнаграждение и съответното променливо възнаграждение. Включете датата на започване, скорошните промени в заплащането и всички договорени надбавки. Ако данните се намират в различни електронни таблици, експортирани от ведомости за заплати и системи за подбор на персонал, ги съгласувайте преди вземането на решения. Една оспорвана сума може бързо да подкопае доверието в целия процес.
След това проверете данните за четири често срещани проблема:
- непоследователни длъжностни наименования, които описват една и съща работа по различен начин
- служители, назначени в отживели отдели, мениджъри или локации
- данни за заплатите, регистрирани на различни бази, като например месечни спрямо годишни или на пълно работно време спрямо непълно работно време
- неформални, неясни или централно незаписани споразумения за променливо възнаграждение
Нормализирайте заплащането до съпоставима годишна база на пълен работен ден, където е уместно. Сравнявайте сходни неща. Работник на непълен работен ден, търговец на комисиона и тийм лидер с официална надбавка за управление не трябва да се групират заедно без контекст.
Качеството на данните не е бляскава работа, но там се крие голяма част от риска. А единна HR платформа може да помогне, като съхранява записи за служителите, данни за длъжностите, история на представянето и промени в трудовото възнаграждение на едно място. Целта не е повече отчетност сама по себе си. Тя е надежден източник на достоверна информация, когато някой зададе разумен въпрос относно заплащането.
Погледни отвъд средното ниво
Общ преглед разлика в заплащането между половете може да идентифицира модел, но няма да обясни причината. Анализирайте възнагражденията в рамките на сравними групи: професионално направление, ниво, функция, държава и работен режим. Прегледайте също началните заплати, увеличенията на заплатите, повишенията, бонусите и данните за напусналите. Една изглеждаща справедливо обща цифра все пак може да прикрива проблем в даден отдел или степен.
Млките екипи изискват внимание. Сравнителна група от двама или трима души може да разкрие лична информация или да доведе до подвеждащи заключения. Определете разумни минимални размери на групите, използвайте обобщени отчети, където е необходимо, и привлечете отговорника си по защита на данните, преди да споделяте вътрешни анализи.
Изградете длъжностна архитектура, преди да защитавате индивидуални заплати
Прозрачността без структура може да създаде повече объркване, отколкото яснота. Ако вашата организация има десет версии на ролята на ключов клиентски мениджър, липсва съгласувано разграничение между специалист и старши специалист и няма определение за управленския обхват, диапазоните на заплатите ще се възприемат като произволни.
Създайте пропорционална длъжностна структура. Компания със 70 служители не се нуждае от каталог от корпоративен клас със стотици нива. Тя обаче се нуждае от споделен начин за описване на работата. Започнете с длъжностни семейства, като например продажби, финанси, обслужване на клиенти и инженерство. В рамките на всяко семейство дефинирайте нива въз основа на обхват, преценка, знания, въздействие и отговорност за хора.
Напишете кратки профили за ролите, които обясняват какво отличава едно ниво от следващото. Например, разликата между съветник по Човешки ресурси и мениджър Човешки ресурси не трябва да се основава само на прослуженото време. Тя може да включва отговорност за фирмени политики, сложност на трудовите взаимоотношения, отговорност за бюджети или управление на други служители.
Когато нивата на ролите бъдат изяснени, установете диапазони на заплатите за всеки съответен пазар. Използвайте надеждни външни критерии, скорошни данни от назначавания и собствения си бюджет. Един диапазон трябва да отразява истинска философия за възнагражденията, а не да бъде толкова широк, че да не казва нищо. Решете как ще позиционирате хората в рамките на диапазона. Опитът, дефицитните умения, трайното представяне, обхватът на ролята и условията на местния пазар могат да бъдат валидни фактори, при условие че се прилагат последователно и се документират.
Ще има изключения. Една компания може да се наложи да плати над определения диапазон, за да наеме дефицитен специалист или да задържи някой с критични експертни познания. Правилната реакция не е да се преструваме, че изключения няма. Запишете обосновката, одобрете я на съответното ниво и прегледайте дали диапазонът или дизайнът на ролята се нуждаят от актуализиране.
Проверете пропуските, преди да обявите каквото и да било
Когато установите разлика в заплащането, избягвайте да приемате, че тя е или автоматично оправдана, или автоматично незаконосъобразна. Разследвайте я внимателно. Попитайте дали длъжностите наистина са с равна стойност, дали решението се е основавало на обективни и неутрални по отношение на пола критерии и дали доказателствата все още подкрепят това решение.
Някои разлики ще бъдат обясними. Един служител може да има по-широки правомощия, съществено различен цел за продажбите или документирано специализирано умение. Други може да разкрият стари навици: неконсистентни начални оферти, управленска дискреция без контрол или процеси на повишение, които никога не са били прилагани еднакво.
Приоритизирайте корекциите въз основа на правния риск, съществеността и въздействието върху служителите. Не всяка корекция може да се случи незабавно, особено за по-малка организация с фиксиран годишен бюджет за възнаграждения. Когато дадена корекция трябва да бъде разпределена на етапи, създайте документиран план с дати, отговорности и финансиране. Не изисквайте от служителите да приемат неясно обещание, че справедливостта ще бъде адресирана по-късно.
Прозрачността на заплащането може също да разкрие заплатно сгъстяване. Ако наскоро назначени служители получават колкото или повече от опитни колеги поради бързото движение на пазарните ставки, подходете към това целенасочено. Отговорът може да бъде насочени корекции, преработени диапазони или по-ясен модел на кариерно развитие. Бездействието обикновено оскъпява задържането на кадри.
Подгответе мениджърите за предстоящите разговори
Мениджърите ви не трябва да стават юристи по въпросите на възнагражденията. Те обаче трябва да разбират рамката достатъчно добре, за да я обясняват, без да импровизират.
Дайте им насоки на достъпен език относно диапазона на възнагражденията, критериите за кариерно развитие, процеса на годишен преглед на заплатите и границите на това какво могат да споделят. Упражнете често задавани въпроси, включително: Защо съм на тази позиция в диапазона? Какво би ме придвижило нагоре? Защо нова обява за свободно работно място е с различен диапазон? Какво трябва да направя, ако смятам, че заплащането ми е несправедливо?
Мениджърите никога не трябва да спекулират относно заплащането на друг служител или да дават обяснения въз основа на личност, лоялност или кой се е пазарил най-усилено. Те трябва да обяснят ролята, критериите и следващата подходяща стъпка. Ако даден отговор се нуждае от проверка, по-добре е да го кажат, отколкото да дадат несигурен отговор в дадения момент.
Човешките ресурси трябва да осигурят процедура за ескалация на сложни казуси. Това е от значение особено в малки екипи за човешки ресурси, където един труден разговор иначе може да се превърне в неофициален прецедент за всички останали.
Комуникирайте промяната като процес, а не като еднократно съобщение
Служителите ще съдят за прозрачността по това какво се случва след съобщението. Бъдете ясни относно целта: по-последователни решения, по-ясни очаквания за кариерата и по-справедлива основа за обсъждане на заплащането. Не обещавайте, че всеки служител ще бъде удовлетворен от настоящата си заплата или че всички разлики в заплащането ще изчезнат за една нощ.
Обяснете графика, наличната за служителите информация и начина за задаване на въпроси. Ако въвеждате диапазоните постепенно, посочете кои роли са обхванати първи и защо. Ако прегледът е установил промени, съобщете принципите, без да разкривате лични данни.
Съобщенията за подбор на персонал се нуждаят от същата дисциплина. Уверете се, че обявените диапазони, указанията за специалистите по подбор и одобренията от мениджърите по наемане се основават на едни и същи актуални данни. Кандидатът не трябва да получава един диапазон в обявата за работа, а след това да чуе нещо съществено различно по време на интервюто, тъй като дадена електронна таблица не е била актуализирана.
Направете управленската политика на възнагражденията част от обичайните HR операции
Прозрачността на заплащането се поддържа чрез решения, вземани всеки месец: ново назначаване, увеличение извън стандартния цикъл, повишение или промяна в отговорностите. Заложете проверки в тези моменти. Изисквайте документиран диапазон, ниво и обосноваване преди одобряване на предложение или корекция. Преглеждайте изключенията редовно, а не само когато наближи крайният срок за годишно отчитане.
За малките и средни предприятия опростеността е от значение. Ясната структура на длъжностите, точните записи на служителите и работните процеси за одобряване обикновено носят по-голяма стойност от сложния модел на възнагражденията, който никой не може да управлява. C2 може да подкрепи тази оперативна основа, като обедини основните данни за персонала, информацията за подбор на персонал и представяне в една контролирана среда, което намалява ръчното съгласуване, прави прегледите на заплатите по-рудни, отколкото е необходимо.
Най-доброто време за подготовка е преди кандидат, служител или регулатор да постави въпроса. Започнете с една професионална група, изчистете данните и тествайте подхода си с мениджърите. Всяко добре документирано решение прави следващия разговор по-лесен и дава на вашите хора по-ясна причина да се доверяват на начина, по който се определя възнаграждението.
